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象方便面“战略、文化、人力资源”项目纪实
 

引言
方便面自1958年问世以来,因其方便快捷、价廉物美,经过近五十年的发展,已成为全球仅次于面包的第二大主食产品。伴随着经济的迅速发展与经济全球化进程加快,从第一袋国产方便面下线,到2007的年产量近500亿包,占到世界总产量的二分之一规模,中国方便食品行业也面临着前所未有的发展机遇。但行业竞争也几近白热化,激烈竞争中往往蕴涵有巨大的商机,也是市场格局改变的关键时期。
作为行业前三甲之一的白象集团同样也面临战略变革的重大历史时期,虽然白象已经中低价面的第一品牌、除外资以外的全国最大的方便面企业,拥有一大批忠诚于企业的优秀员工和与白象共命运的经销商,相对灵活的企业内部管理机制,并且在近几年一直是行业成长较快的企业,05年的企业增长速度已经达到30%,行业市场总容量增长12%左右,但市场竞争的压力,内部文化的融合,高级管理层变动等等问题,给白象未来如何更快更稳的发展提出了巨大的挑战……

1.1 结识白象

与白象的结识,说起来还有一段故事,某一天,接到白象董事长秘书的电话,说白象想与咨询公司合作,共同研讨目前白象战略、企业文化以及人力资源各方面的发展问题,我们专家组欣然接受邀请远赴河南郑州。见到了慕名已久的董事长姚忠良,人如其名,忠厚朴实, 务实善良,一看就是一个典型的北方大汉,热情,谦虚并很有修养。

他跟我们谈起如何找到我们这个相隔2000公里的咨询公司,原来,他是在机场无意中发现我们叶生总裁的一本书《思维决定一切》,觉得书中阐述的思想与自己十几二十年总结的企业管理经验,哲学思想、战略、文化与人力资源的关系等等,都有着惊人的相似,虽未谋面,似相识依旧,真是一见如故啊!
在于姚董的谈话中,我们慢慢了解了白象和他个人的的一些情况,已经功成名就的姚忠良和身后的白象,此刻并不轻松。“白象现在面临二次创业的问题。”扶了一下眼镜,姚在开启自己的思维。也难怪他有这样的想法,在他看来,“没有任何技术壁垒”的方便面产业,这种格局短期内很难被打破。由于方便面的面饼和调味料技术含量不高,国内许多方便面企业同质化非常严重,甚至有的网站上还有人公开叫卖调味料技术。数年前,无论在哈尔滨的火车上,还是在深圳的白领办公室,向来都是康师傅一统天下,而现在,包括白象在内的企业迅速崛起,在瓜分着这个庞大的市场,未来的未来,这种瓜分的态势还将继续,这一点,包括姚忠良在内的一些企业家都很清楚。
“我们下一步要进入生物食品领域。”姚忠良说。在他看来,白象现在必须有进入国际市场的打算,只有国际化才能有更大的发展,但他很清楚,单纯靠发展方便面产业是很难做到的,他身后的白象必须寻找一些高科技食品的发展路径,用一种无可替代的“技术壁垒”,用高附加值的产品,来进入国际市场。
姚董的更深一步理解是,白象要在更大的舞台上跳舞,必须走多元化的道路。而现在,他们也正着手相关的准备事宜,和一些科研机构合作,以期在主业稳固发展的前提下,跨入别的行业。“但不是随意多元化,我们也在反思一些企业失败的多元化战略,企业真正的竞争是在质量,而不是体积,我向来不赞同企业要‘规模化’的说法。”姚忠良说。
“现在我们的一些观念还是要改变。”姚忠良认为,尽管包括白象在内的中国一些企业发展很快,但是仍然“还有一些东西和市场经济不适应”,有些甚至是“落后的”。姚董下一步面临的一个艰巨任务是要让某种规律发挥作为,打破企业员工意识中和管理上的一些惯性思维。接下来,已经身处高位的姚忠良和白象,一方面必须用“更开阔的视野”接受外部挑战,另一方面还要完成处于攻坚阶段的内部调整。
也许是一种巧合,也许不是,象是河南的一种化身,而白象又是河南一个不可或缺的具有深厚影响力的企业。白象被河南省政府确定为重点扶持的小麦加工转化企业之后,每年消化了大量的面粉,河南省数百万农户的余粮在白象集团得到转化。白象集团积极发展定单农业,切实解决农民“卖粮难”的问题,有效增加了农民的收入,大大提高了农民种粮的积极性,同时也为政府减轻了储粮的财政负担。与此同时,白象集团还加工销售了大量的辣椒、蒜苗、蔬菜等农业经济作物,增加了粮食的附加价值,增加了菜农的收入。白象集团所致力于的这些工作,都为河南省实现由粮食资源大省向粮食经济强省、变资源优势为商品优势的转变起了积极的带头和推动作用。
“这是我们最有成就的事情。我们这样的企业既不高污染,也不高能耗,每年还能大量转化农民的余粮,我们更看重我们企业所创造的社会效益。”姚忠良说。最后,姚董给我们讲述了一番很经典的企业发展“打鱼论”:尽管很有经验的渔民,站在岸上撒网的时候都没有把握能够打到鱼,但如果沉到水底,那么打鱼就更加有收获。他要表达的意思是,一个企业家必须要时刻身处一线,必须站在最前沿的环境中考虑企业的发展。
初次见面,我们就深深体会到白象集团注重社会效益,不断进取,具有国际化视野的企业发展眼光,让我们为之一振,暗下决心要尽最大努力,让这头东方的巨象跳起舞来。

1.2 中国方便面到底怎么“煮”?

白象的发展离不开整个行业的发展,我们在逐渐了解白象的同时,也在不断的研究行业的发展特点和未来趋势。2007年,我国生产方便面489亿包,实现产值357亿元,方便面的产量已占到世界总产量的二分之一,影响着世界方便面产业的格局。康师傅、今麦郎、白象、统一四大企业的市场占有率达61.4%,销售额占全国销售总量的72.4%。

1.2.1 中国方便面行业发展特点

中国的方便面市场呈现出市场集中度高,竞争格局已经形成;市场趋于饱和,发展空间有限;产品向上走,渠道向下移;提升产品力与品牌升级是未来行业走向;整合营销将成为下一轮方便面市场竞争的主要武器;市场细分与产品细分越来越明显;油炸面仍将是主流等七大特点。
1、市场集中度高,竞争格局已经形成。方便面品牌的集中度越来越高,其在市场上的主竞品基本表现为康师傅、华龙、白象、统一、三太子、锦丰等强势品牌,而作为低端产品的小厂家在市场上日渐式微,行业垄断趋势越来越明显,寡头竞争初露端倪。
2、市场趋于饱和,发展空间有限。从市场的竞争格局看,方便面市场虽然品牌众多,但是各品牌市场的成长空间比较有限。方便面的技术含量较低,进入门槛不高,所以进入市场的品牌非常的多,即使在同一品牌下还有不同的品种,另外作为快速消费品的方便面很难培养出高的品牌忠诚度,加上差异化程度不高,要想在某方面脱颖而出实属不易。
3、产品向上走,渠道向下移。通过市场走访观察,发现各大方便面厂家的产品都在向上走,具体表现就是0.5--0.8元以上的产品推广速度和力度越来越大,声势愈来愈高,无论是表现强劲的白象大骨面、牛面,还是三太子公司的中旺面馆、拉面一族,亦或是华龙的今野、今麦郎弹面等等,都表现出此种趋势。这是因为2003年以来原料的大幅度涨价,渠道费用的高居不下,使得行业利润微薄导致的企业战略行为调整的结果。随着现行流通渠道的互相挤压和恶性竞争,各厂家纷纷渠道下沉扁平化,城区终端和农村终端争夺的趋势日益明显,深度分销和对市场的精耕细作提上日程,未来的市场竞争将是集中体现在产品结构的打造和销售渠道的争夺等层面。决战终端将是不可扭转的趋势。
4、提升产品力与品牌升级是未来行业走向。随着各阶层消费者消费理性的增强,目前人们对方便面品牌的认知度越来越高。因此,实现库存转移将不再是营销部门的首要任务,通过推广、促销和广告宣传实现产品和品牌升级,提升产品的终端拉力,促使产品与消费者的互动沟通将成为各厂家的营销重心。
5、整合营销将成为下一轮方便面市场竞争的主要武器。忘掉以厂家为核心的产品诉求,关注消费者的市场需求;忘掉厂家单方面的产品定价行为,关注消费者购买所愿付出的产品成本,即购买力;忘掉渠道的片面设定,关注消费者购买的便利性,即产品与渠道的定位;忘掉单项的促销行为,关注多方面地与消费者互动交流与沟通,综合运用产品、价格、渠道、促销、传播、服务等等组合策略手段,实现“海陆空”全方位的突破,将是营销部门所要聚焦的工作中心。
6、市场细分与产品细分越来越明显。从目前市场上各竞品厂家新产品的推广力度和推出速度来看,未来方便面市场的竞争优势,将集中表现在产品及市场的推广速度上,速度的比拼将更加明显,市场细分与产品细分的规模与程度化会越来越高,打造产品新概念,寻找新的产品诉求,引导市场消费潮流,将成为方便面各厂家所要围绕的工作重心。
7、油炸面仍将是主流。从“拒绝油炸,留住健康”,到“非油炸更健康”--简简单单的两句广告语,竟在2005、2006年的方便面市场上掀起了轩然大波;而在这两句广告语的更迭转换过程中,去年还寂寂无名的方便面品牌“五谷道场”,已赫然成为了今年方便面市场备受争议的“新贵”。五谷道场以行业“叛逆者”的“非常”营销开局,成了倍受争议中的“新宠”毫无疑问,今年五谷道场打了一场成功的非常规营销战--先是确定“非油炸方便面”的差异化定位,然后公然以一个搅局者的身份,挑起“油炸方便面致癌”的“口水战”,在同行中“臭名远扬”的同时,也迅速地吸引了消费者的注意力。可是,油炸与非油炸之争不可能这么轻易地分出胜负,早前六部委组织专家进行了一场“方便面丙烯酰胺含量公布”事件,姿态明显偏向油炸方便面。从争论的结果看,大多数的消费者并未深度认可非油炸的健康理念,非油炸的口感众说纷纭和市场营销功力的平平淡淡,使得非油炸注定是非主流的产品,类似于矿泉水对纯净水、炭烤肉和电烤肉的新版故事。

1.2.2 中国方便面行业未来发展趋势

近年来,方便面行业的利润越来越薄,外资品牌也越来越多,未来市场靠什么取胜成为每个在市场上搏杀的企业必须考虑的问题。我们研究后认为,中国的方便面企业要先做强,要确保利润,要先能生存再求快速发展,同时谋求企业的长远战略和品牌规划之路。从区域品牌发展到强势品牌、从粗放式经营到精细化经营、打造品类细分市场的行业第一、从做销量到做品牌、做好战略规划将是方便面企业必修的几门课程。
1、技术和产品创新仍然是主题和核心。
2006年,中国方便面行业在经历了快速发展的14年后,全行业进入了良性状态的增速放缓的盘整阶段,创新是惟一出路。其中主要有两种创新方式:一是以大企业为主的对油炸方便面调味料的价值提升。新品的出现,体现了大企业将方便面的价值,从面体向调味料的价值转移,以此快速拓宽了销售对象;二是由于“五谷道场”等非油炸面的成功上市及杂粮面、馄饨面的后续推出,形成了行业的板块增容,并将在未来持续发展。它主要体现为对面体的结构性创新。以中国饮食文化为特征和底蕴的调味料,正是下一轮创新价值提升的关键,它与方便面绝不是主仆关系,而是互为依存的“战略合作伙伴”。失去中国咸味香精、调味料的创新,中国方便面的价值提升将失去重要依托。为了减低因食用油炸方便面带来的营养损失,有的产品将脂溶性营养素VA、VE添加在菜包或油包中,把水溶性VB2、尼克酸等加载于调味粉包中;此外,还通过添加脱水香菇、虾仁、牛肉粒等提高方便面营养含量;有的产品已将营养强化的7+1面粉,引入面饼的生产,这些都是产品不断升级、企业壮大的源动力和创新典范。围绕创新,各企业也在苦练内功,以市场需求为导向,加大研发力度,开发新的产品。与此同时在中国食品科学技术学会与世界拉面协会中国分会的牵头努力下,康师傅、今麦郎、白象、统一、中旺等11家面制品企业和调味料企业,与天津科技大学、中国农业大学、上海水产大学等9所知名的院校签署合作协议。业内人士认为,中国食品产业的发展,既要注重发展速度,更要关注价值提升。科技与企业界的联姻,将使已经成长壮大的中国方便面行业,获得更健康长久的发展。此举亦表明了以市场为导向,以企业为主体的产、学、研相结合的中国食品创新之路正在形成中,方便面是一个良好的切入点。特别是研发能力不强的中小企业,与科技联姻更是创新的必由之路。
2、多元化发展仍然是蓝海中的红海,是分担风险的机会也是羁绊发展的陷阱,谨慎进入。
近年来,随着方便面行业竞争形势的严峻和加剧,以及行业利润的大幅度缩水,方便面业面临生存和发展的双重选择,据业内人士分析,由于现在方便面的竞争越来越激烈,价格也十分透明,在零售终端卖出一包面,厂家只能获得几角钱的纯利润。相比较来说,餐饮市场的利润率则要高得多。但我们看到的是大多方便面企业实行战略多元后,风险不但没有分散,互为依托的局面也没有形成,最终企业陷入产品增加但利润却没有增加甚至下降的多元化发展的怪圈,甚至很多企业不但失去了在方便面行业的竞争势头,连持续发展的保障也多元殆尽。
3、人才是企业的重要资本。
不管是自己培养还是空降借用外脑,企业的发展最大的无形资产应该是驾驭品牌和资产的人,就象比尔·盖茨说的那样,有了智慧化身的工程师和科学家才有微软,与他们相比资金和品牌都不值得一提。虽然说铁打的营盘流水的兵,营销人员的跳槽本无可厚非。正所谓流水不腐,户枢不蠹,适度的人员调整,有助于保持营销团队的活力与生机,但大量人员特别是中、高层管理人员的频繁跳槽,最终会导致企业团队不稳,人才缺乏归属感、安全感,企业也容易陷入“人才青黄不接”的危机之中。方便面企业在用人机制上是存在缺陷的,由于大部分中小企业地处内陆城市,经济欠发达,因此,在用人上往往存在偏颇,他们眼光向外,并大都认为“外来的和尚才会念经”,引进的空降兵大都照搬原有模式,创新意识较差,更多是水土不服而黯然离开,对企业更是深刻的伤害。当然,在引进的大量人才中,确有一些营销或职业人,把先进的营销理念、丰富的外资工作经验带进了企业,给企业吹来一股清新的风,让企业得到了快速提高与发展。我们认为方便面企业应该注重从内部培养自己的人才,不盲目引进人才,并在用人上,体现实用实效,注重利用外脑,在用人方面,应该选择最适合企业的,最易与企业文化融合的人才,只有这样企业才会获得快速稳定的发展。
4、利润和销量、做大和做强的选择:做强势有利润的企业。
随着近年来方便面业竞合速度的加快,方便面中小企业也开始面临增长的瓶颈,但也似乎更多地陷入了发展的困惑,因此,方便面业在经历了多年的快速发展之后,现在到了应该审视、反思和创新的时候了,中国方便面中小企业不存在集体突围,下一个考验就是强者生存的最后格局的洗牌和盘整了。在方便面行业,企业面临着整体利润缩水、规模但不经济的窘况。目前稍上规模方便面中小企业当中,相当一部分企业都面临着盈利能力差,有销量没利润的状况,甚至一些企业“赔钱赚吆喝”,苦苦地在那里支撑,还真不知道他们到底能够撑多久。造成这一状况的原因除了原料成本高昂、企业老板的观念陈旧、财务制度不健全、市场操作粗放外,就是企业的产品和营销的创新能力差导致的。很多企业盲目的上规模、盲目扩张,导致资金短缺。多元化的发展,以及盲目的“跑马圈地”,导致企业的资金流跟不上,也使企业做大了,但却没有做强。企业没有良好造血功能和盈利能力,那么就是大而不强的空架子了,将使企业无法承载市场发展之重任。随着竞争加剧,这样的企业犹如没有灵魂的躯壳,经不起市场的“风吹雨打”,并将有可能在竞争对手的严厉攻势下,而轰然倒塌。

1.3 骐骥一跃,不能十步;驽马十驾,功在不舍

1.3.1 白象的成长史

普智经盛专家组在不断了解方便面行业的同时,也在深入了解白象的成长史。白象集团的前身是粮食厅粮油食品公司,后来变成正龙公司。由于体制、管理等诸多因素,企业一度经营困难,亏损严重。1996年,在姚忠良的主导下开始了全面的改革与创新。初期,在融资困难的情况下,姚忠良决定与原材料供应商、产品销售商结成利益共同体“借钱生钱”,由其出钱来帮正龙公司上规模,正龙则以原材料用量的扩大和保证货源供应来回报他们。用此办法,他们顺利完成了6000多万元的投资,使生产方便面的能力增加了一倍。到了1999年,“白象”已畅销全国20多个省(市、区)。由于产品需求量大、点多线长,运费增加,成本也不断增加。如果采取异地办厂的方式,虽然能解决运输问题,但是投资太大,风险也大。经过认真的调查研究,姚忠良决定租厂生产,公司先后在我省的驻马店、武陟和吉林的四平、山东兖州等地租赁濒临倒闭的粮食加工企业进行生产,正龙公司用每年不足500万元的租金,盘活了1亿多元的闲置资产,使生产规模扩大了3倍,当年就见到了大效益。此后,白象的发展更是如日中天。目前,白象集团有10多个大生产基地,经营范围涵盖方便面、挂面、面粉、调味料,全国拥有2000多个一级批发商的庞大销售网络,在低价面的方便面市场中占据绝对份额,并领导了骨类营养型方便面市场的消费潮流,成为行业内中价面的第一品牌。白象品牌现为“全国知名品牌”、“国家免检产品”、“中国驰名商标”。白象集团为全省粮食深加工十家重点保护龙头企业、河南省百户重点企业、国家级农业产业化重点龙头企业。

1.3.2 白象成功的启示

面对白象集团的成长史,我们分析和总结了白象取得如今成绩的更深层次的原因。
白象集团是一家勤劳而注重管理的企业。中国的本土企业,有哪一家不是在激烈的竞争中成长的,尤其如白象集团这样经营方便面市场的企业。但绝大多数的企业在极其注重市场的同时,却很少关注管理,虽然,因为残酷的生存环境,这样做也无可厚非。由此,注重管理的企业就更显可贵。白象集团从无到有、从小到大,发展速度不可谓不快,但鉴于行业利润普遍较低的事实,资金实力并不充分,且是行业内唯一没有外资支持的领导型企业。白象的每一分钱都是自己赚得的,是依靠勤劳、坚持积累的。可是,白象集团坚持对管理的重视、对人才的开放、对资源的整合,实在难能可贵。
白象集团的发展是心态开放、吐故纳新的历程。在这里没有保守、没有坐享其成。虽说中国企业在阶段性成功面前,比较容易形成守成、骄傲、过早的分享利益的氛围,并由此转向衰败。但这种情形在白象集团从来就没有出现或受到了有效的遏制。这与白象集团由异常艰苦的环境中成长起来有着密切的关系。从白象集团善于接纳专业咨询公司、以开放的心态引进专业、管理人才就能够很好的得到证明。任何一家企业,在其取得阶段性成功时,还能够保持开放的心态,都是极具挑战性的,因为白象要克服人性的弱点、要持续鼓舞员工、要有远大的理想、要有坚韧的毅力。
白象集团快速发展的一个表面原因是,市场的快速发展。但是,仔细想来,就会发现,市场的快速发展与企业的快速发展并不存在严格的逻辑关系。市场的快速发展只表明企业可能获得了快速发展的机遇。要真正实现企业的快速发展,把握机遇才是至关重要的。白象集团能够在近乎寡头相对垄断的方便面市场中,另辟捷径,准确定位市场,适时地开发产品,建立与合作伙伴长期的良好关系,这需要高超的认识、把握、转化机遇的能力。更需要勇敢精神、善于挑战的勇气与毅力。
白象集团快速发展的一个渐进与跃进并举的过程。这为白象集团提供了掌握市场变化与战略实施频度的、宝贵的经验。渐进的发展,虽然在速度上显得慢一些,但可以使得白象集团看清楚市场的本质,体会竞争的实质、思考正确的战略;跃进的发展,虽然在管制方面会产生诸多的缺陷与不足,但可以促进白象集团建立和巩固市场基本面,为将来的发展构建资源整合的平台。这两方面的经验为白象集团分别建立了在企业经营管理和市场竞争的基本面,为白象集团今后克服前进中的障碍、适应市场的起伏提供了思想保证。白象集团拥有的这两方面经验是非常珍贵的。
白象集团在行业前四名企业中是唯一一家基本没有进行多元化的企业,也是目前唯一一家将主营业务市场基本锁定为乡镇、农村或称二、三、四线市场的企业。白象仅凭借相对行业领先企业较为狭小的市场空间,可以做到行业第三,其坚持与耐心可见一斑。要知道,发展与扩张始终是企业无法抗拒的诱惑,能够坚持局部市场、主营产品,精耕细作,积聚力量,等待最佳时机而博发,是最考验意志与能力的。白象集团在坚持的同时,一刻也没有停止适应的脚步。并在适应市场、适应消费者、适应竞争对手的基础上不断创新产品与管理技能,不断引进专业高级人才。适应已经成为白象集团坚持的基础、平台和推动力。
大企业不仅是规模大,更重要的是心胸大、眼光远、心态静、行动决。白象集团可以说上述四项都具备。从白象集团的发展历程看,其很早就决策进入局部市场,并坚持至今,不为多元化所动,只有眼光远的企业才会更有耐心。其历经数次风浪而处变不惊,能在复杂矛盾中快速理清思路,果断决策,这只有心态静、行动决的企业才能与之媲美。其善于引进高级人才,在充分信任的基础上给予其发挥能动的机会,在经营波动时不轻易转变信任的态度,这一点尤其可贵,这还不能说明其心胸大吗?
企业成熟与规模没有必然的联系,但却与经历的挫折之间相关。只有经历了挫折和成功的企业,才能真正表明她的成熟。这种成熟不仅是应对成功时的戒骄戒躁、再接再厉;更是面对挫折与瓶颈时的转变。谁能保证企业永远不会遇到挫折与瓶颈,谁又能保证企业成功后永远成功。成功与挫折、通畅与瓶颈只在一线之间。关键不在于想到,而在于经历。白象集团的发展始终是通畅与瓶颈交织在一起,唯一正确的理解是,这样的企业才是成熟的、内涵的、美丽的、长青的。

1.4 没有最好,只有更好

市场经济的主题是淘汰,竞争的核心是缺陷,而不仅仅是企业的优势,企业的缺陷越少、劣势越小,其竞争优势就越强。同样,核心竞争力的培育过程仍然是以淘汰劣势为主线,关键是能否舍得放弃“看起来”是优势的东西。因此,必须在竞争过程中要不断的调整组织,来适应即将变化的市场环境,使企业时刻保持组织的活化性和充沛的活力。
——姚忠良
白象目前虽处在行业领先集群,市场前三位,但近一两年增长速度明显放缓,从内部来看,层级文化冲突和业务模块利益分配的差异需要平衡,高效的组织运作系统和自控能力需要进一步提高稳定性,激励体系和对领袖的依赖性需要进一步的完善。从外部环境看,需要战略转型,改变战略定位,从空间竞争形式转变为对象竞争形式,。运动战转为阵地战,速度战转为支持速度战,人才战转为体系战,单一竞争力转为综合竞争力,业绩显性激励转为比较优势强化激励,一元文化转为多元融合文化。
在白象保持高速稳定的增长问题上,普智经盛做了三个假设:一是在战略上,要从单一业务向复合利润结构的基本主业与新增长点业务的结合转变。要建立全面创新体系,做到观念创新,制度创新,产品创新。二是在人力资源上,要培育了一套灵活的人才机制,把员工发展提升到企业发展同等甚至更高的高度来对待,以全球化的事业格局吸引人才,树立行业一流经营团队的目标,并建立淘汰机制(淘汰率5%-10%);三是在企业文化上要深耕传承文化,发展创业精神,传承骑在三轮车上打天下,四千四万的营销精神,营造学校般和谐,家庭般温暖,军队般严格的企业氛围。

1.5 思维决定一切,文化决定变革

为了验证我们的三个假设是成立的,我们与白象的交流,更多的是思想深处的交流,在不断的深入地沟通和探讨下,我们越来越感到,白象必须建立一套适合白象特色的高屋建瓴的能够统领所有白象人,特别是中高层管理人员思想的管理哲学。

1.5.1 普智经盛对企业哲学的理解

普智经盛认为:企业哲学是指导企业经营管理的最高层次的思考模式,是处理企业矛盾的价值观及方法论。企业哲学是企业文化的核心和动力源泉,只有在有足够的能力处理企业发展的内外矛盾的前提下,企业才能确立其核心价值观以及围绕价值观的辨证方法论。核心价值观是处理企业种种矛盾的指导原则,是企业哲学思想的最集中体现。企业哲学是以企业家文化为主导的企业核心群体对于企业如何生存和发展的哲理性思维,它是一种人本哲学,是企业解决如何在外部生存以及企业内部如何共同生活的哲学,是企业对内外部的一种辨证式的哲学思考,这种哲学思考又决定了企业对于各种事物的偏好,所以企业文化是个性化的,这就是其根本原因所在。
企业哲学是企业家文化与企业文化的转化器,是基于两个主要原因:一是企业哲学应该是一个群体的思维,而不是某一个企业家的思维,它可能包括了企业几任企业家文化的高度凝炼;二是企业哲学不只是停留在企业家阶层,也包括了企业核心团队的智慧。要深刻理解这个原因,就必须认真分析企业哲学与企业文化、企业家文化与企业文化之间的关系。
企业哲学与企业文化之间的关系,普智经盛认为企业哲学是一种存在,而企业文化是一种现象;企业文化是基于企业哲学辨证思考之后确立的基本假设,并由此产生的价值观,以及价值观所指导下的行为模式(这其中包含了行为实施影响下的物化环境);企业文化是企业哲学的外在表达,企业哲学是塑造企业文化的根本。通常,企业会在企业文化的企业理念系统部分,详细地阐述其关于企业哲学的三大命题:那就是“为什么存在”“成为什么”“如何存在”。
第一层,即核心层是“企业为什么存在?”。问题是解决企业存在的价值,即“我是谁,who”的问题,就是企业的使命(mission)、企业生存的价值或者说意义。它是跟企业的发展阶段,企业家的精神密切相关的。这个结论跟马斯洛的需求层次论是相吻合的。当一个企业刚刚成立时,要更多地考虑企业的生存问题,就是如何去赚钱,即需求层次中最底层的生存需要;随着企业规模的扩大,企业的生存价值也就慢慢提升,到了最高一层,自我价值的实现,就是白象这里所讲的企业的哲学境界了。杜拉克认为,创办企业第一问题就是“本企业是个什么样企业?”这个问题貌似简单,但回答起来就不那么简单。
企业哲学的第二层是“企业的发展目标”,就是“成为什么,what”,即愿景的问题。一个公司的愿景(vision)是全体人员为之奋斗的目标,它必须是前瞻性的、挑战性的,而又必须是宏伟的,就是说它具有艰苦性又具备可操作性,也是激励人心的,有“气吞河山”的功效。
企业哲学的第三层是“企业如何生存”,即“怎样,how”,即经营理念(motto)的问题,这一层次涉及的内容最为广泛,它根据企业所处的行业、地域、关注点的不同而不同,大致上可包括对市场、对客户、对员工、对产品、对管理意识等方面的内容。

支撑上述企业文化三大哲学概念的是处理企业矛盾的辨证思维模式,不掌握这样的辨证思维模式,就难以运用企业文化的核心要素来指导企业运作,三大哲学概念最终将成为空中楼阁;不站在这样的哲学高度看问题,就难以突破企业文化研究的瓶颈,要不就是就文化表层而论文化,企业文化永远都只是装饰得非常漂亮而摆设于企业一角的盆花——这样的视觉最大的例子就是仅仅从CI企业形象战略来看文化;要不就是陷入组织行为学的怪圈,就行为而论行为,企业文化永远都只是那些缺乏足够支撑的数据模型,只能是拿着西方企业的量化指标对着中国企业往里套;要不就是以点带面的文化实操方式,只局限于价值观、愿景或者学习型组织的研究,这样的方式更无助于真正构建企业文化战略管理的体系,当然,他们可以认为那就是企业文化。
企业文化的企业哲学理论对于企业文化业界的最大贡献在于占据了高度、突破了瓶颈、跳出了文化、构建了体系,并且在哲学的终极核心的指引下整合哲学-文化学-管理学-社会学-经济学等等多个学科的综合学术资源,以综合的视觉和研究方法为企业运行提供借鉴。
在中西文化进一步交融的今天,文化融合并不是消灭差异,而是更多地显示个性、发展独立的文化系统。企业文化亦然,普智经盛一贯主张中国本土企业必须在吸收消化西方管理思想的同时,坚持白象博大精深文化命脉的精髓,并运用于企业管理之中,以中国特色的管理思想为主体来吸纳西方优秀的管理制度。
企业文化归根结底是哲学的问题,在西方企业,有的称共同愿景,有的称企业哲学书;在国内企业,则名称更多,如某某企业基本法、某某企业宪章、某某企业之道、某某企业文化纲领等等,但基本上都包含使命、愿景及核心价值观三大哲学命题,不过更重于理念层面的宣扬,较少真正涉及企业运营思维模式的矛盾辨证方法。白象在整合中外优秀企业文化成果的基础上,根据企业哲学的理论框架,开发了中学为体、西学为用的一套企业哲学文本规范,使其更具中国特色,也更适合于中国本土企业。因此在《企业哲学》的内容表述必须清楚地对企业最为上层的思考模式进行固化,其包含愿景、使命、核心价值观以及哲学基本假设,其还强调企业哲学与中国传统哲学结合之道。
目前中国很多能够生存下来并较为稳定发展的企业都面临着战略、文化与HR的三大瓶颈,都到了要总结过去,面向未来的阶段。企业必须要深层次地思考自身存在的价值与理由是什么,要深入解决自己为什么存在的命题,这是关乎企业能够可持续发展的关键问题。企业需要一份开宗明义的能够对其基本经营哲学进行系统论述的文件,形成整体公司发展的总体指导思路。旨在说明机构为什么存在、白象的目标和白象存在的目的。它阐明了这家公司的特点和功能。企业哲学对每一个公司都很重要。它有助于公司确定方向和战略,兼顾管理者和员工,使其团结一致为企业目标而努力;并且它整合了一套共有的价值观,这些价值观决定了企业的文化。
很多人认为中国许多企业的发展主要在于机遇而非能力。普智经盛并不这样认为,有了机遇而没有能力,同样无法发展;经历了中国市场经济的风风雨雨而生存下来的中国企业,就必然有其对于企业与社会发展的深刻认识和把控能力,就必然有自身一套经得起考验的经营哲学。这对于企业来说,是难能可贵的;在入世之后,中国企业面临着外来冲击和内部接力等种种挑战,如何将原有经验系统提炼,形成对未来有力的指引是十分必要的。
在企业发展的不同阶段,企业对于其承担社会责任的认识有所不同,基本上大部分中国企业都是属于不理朝政埋头苦干,更多的民营企业家低调行事。不事宣扬不并意味着中国的企业家没有承担社会责任的使命感或者行为,但将承担社会责任的书面表述公诸于众,并且不再是上市公司的包装文件或者是束之墙阁的口号,这是一个质的飞跃。本身在整理如何表述承担社会责任的过程,就是企业对于自身使命、自身存在价值的一次系统的深入的思考过程。这对于至今仍缠身于微观事务难以解脱的企业管理者而言,不啻是反省总结的好机会。
企业哲学分为选择价值、创造价值和传递价值三大部分,这是因为价值观的识别与判断是企业哲学的核心,并且其通过企业最可宝贵的“人”来进行传播。
选择价值又分为企业哲学及企业的主张。企业哲学主要要解决哲学的根源和辨证思想,立足于体现企业管理的最高境界,这也最具中国哲学特色的地方。同时又在以企业哲学统领使命、愿景与核心价值观。这又是以西方企业管理思想的点性思维模式祢补中式思想过于抽象笼统的特点,使企业哲学的表述层次分明,一目了然。企业的主张着重运用企业哲学的辨证思维模式,挑出关乎企业管理重大问题的若干矛盾就是价值判断选择,鲜明地主张企业提倡什么、反对什么。
创造价值是在企业哲学指导下的以人为本、以仁为本的精神表达,这里的框架设置分为人本精神和制度保障两大模块,主要是体现价值观在人力资源、在制度流程中的各环节的灌输、内化、升华。在人本精神模块中,突出企业文化与人力资源紧密结合的经盛咨询特点。在人力资源愿景的指引下,以“和、贤、能、仁”四个富于中式风格的人才价值观来总括在E-learning平台构建中的若干矛盾协调原则。在制度保障模块中,突出管理流程PDCA中文化价值的体现。
传递价值更是涉及到企业哲学能否层层传递、固化传播的重要保证。通过高层领导的强力推动-中层干部的充分传递-文化系统的强势建立-组织结构的灵活适应-员工管理的人本激励五个层面层层渗透,确保价值传递的顺畅高效。就是要进行文化的强力冲击,才能使文化在管理中传承。

1.5.2 企业哲学是白象基业长青的精神纲领

白象的企业哲学就是把思考范畴回归到最简单却又最本质的问题当中,要让白象重新思考管理的本质,寻找白象发展的客观规律,发现行业的本质,理解竞争的真正内涵,确立白象基业长青的精神纲领。
企业发展史就是一部不断解决矛盾,在矛盾中寻求平衡,同时又在平衡中打破旧的平衡,重新寻求新的不平衡的动态均衡过程,这就是白象企业哲学的基本原理。在管理的矛盾中管理了矛盾,在价值的差异中融合了价值,选择了价值,创造了价值,并传递了价值。
白象未来将仍然处在快速的发展轨道上,价值观的冲突会阻碍企业的发展,扼杀企业的活力,对此在白象哲学里,普智经盛提出了反对非此即彼的观点,倡导用哲学的观点来融合价值观的差异,同时也反对绝对中庸的逃避态度,在决择面前旗帜鲜明地宏扬自己的主张,并将自己的主张汇集成公司的最高精神指导纲领。
白象哲学是白象企业文化的高度凝炼,是白象成长扩张、抗击风险、永续经营的根本规范。其本质是不断否定自我,超越自我的胸襟与气魄,目的是使白象全体员工以白象企业哲学为导航,在时时刻刻都将面临的进退两难境地中,果敢抉择,实现理想。
普智经盛根据哲学矛盾论的方法论,从白象公司战略、企业文化和人力资源三个方面,通过24对矛盾,阐明了白象企业哲学的主要观点和管理思想。主要观点如下:
1、公司战略
主要是通过机遇与挑战、战略与战术、专注与多元、开拓与稳健、变革与稳定、创新与模仿、集权与分权和合作与竞争8对矛盾来阐述观点。
2、企业文化
主要是通过制度与文化、法治与人治、开放与封闭、危机与繁荣、肯定与否定、效率与公平、原则与灵活、冲突与融合8对矛盾阐明观点。
3、人力资源
主要是通过德与才、功劳与苦劳、责任与权利、团队与个人、精神与物质、? 职业与事业、监督与激励、过程与结果8对矛盾阐明观点。
白象哲学中的每个论点都不是凭空来的,都是根据白象现在或未来发展中可能碰到的问题而定的,其目的就是要确定白象在思考这些问题时应该采用什么样的思维方式。
战略中的8对矛盾依次是针对白象发展中对激进与保守的平衡;决策与执行的平衡;专业化发展与多元化发展平衡;速度与稳定的平衡;随机应变和相对稳定的平衡;自我开发与模仿改善的平衡;资源使用效率和决策集中权的平衡;如何处理竞争和合作平衡等问题上阐明应采取怎样的思维方式。
文化中的8对矛盾依次是针对刚性管理与柔性管理平衡;对人负责与对事负责的平衡;开放文化与固步自封的平衡;危机意识与高速成长的平衡;正面评价与批评为主的平衡;市场效率与内部公平的平衡;原则性问题与具体决策文化的平衡;文化冲突与文化融合的平衡等问题上阐明采取怎样的思维方式。
人力资源中的8对矛盾依次是针对企业价值观的趋同性与个人才能的平衡;突出业绩与工作态度的平衡;岗位职责与岗位权力的平衡;团队精神与个人作用的平衡;精神鼓励与物质激励的平衡;职业化与事业心的平衡;企业控制系统和协调系统与激励体系和授权体系的平衡;过程管理与结果管理等问题上阐明采取怎样的思维方式。
成功的企业之所以成功,关键在于能否秉持坚强的意志坚持自己正确的信念和原则,关键在于能否运用文化的感召力凝聚众多人才一同实现共同的梦想,关键在于能否用智慧创造丰盛的精神家园。一个企业能够持续不断地健康发展,其中必然有一种根本性的因素在发挥作用,这种因素就是文化!
文化决定了公司战略的根本选择,战略的制定是先有文化后有战略!战略的途径有许多组合,不同的组合就决定了公司战略的根本导向,而愿景的选择则反映了企业文化的基本态度,同时决定了公司战略的根本价值导向!同时,文化也必须从战略的高度进行审视,创建一种支持企业战略的组织文化。

1.6 白象未来之路如何走

有了白象哲学的指引,再来考虑战略、文化和人力资源的融合,就有法可依,有章可循。普智经盛的基本思路是:运用普智经盛三环理论指导三个方面的融合,提倡以“战略为前提,文化为核心,人力资源为保障”的战略综合管理模式。战略管理应该从企业全局的角度来分析,只有站在这个高度才能看清在企业管理的整体流程中,哪些是与战略息息相关的环节,这些环节的内存联系如何,这才是战略管理的核心内容。因而经盛将公司战略、企业文化和人力资源称为企业管理的三元系统,它们彼此相互影响、相互作用。三者一旦能够紧密配合,就会起到协同的作用。从宏观角度对企业管理的思考,它包括微观的战略管理内容,即战略分析、战略实施与战略调控三大环节。而战略、文化与人力资源,是战略管理的三大核心问题,抓住了核心,就解决了关键。
普智经盛对于白象未来发展主要提出以下思路:
??? 一是资产管理方面,白象资产负债表的平衡,规模、收入和利润的持续增长是公司力量的源泉,保证公司的经营状况能对抗来自最强竞争对手的挑战,通过出色的资产管理,有效的综合成本控制和产品开发获得竞争优势,白象需要二次创业,加快资本积累,加快公司治理结构的优化,加强董事会的决策、监督、公关的系统能力。
二是产品开发方面,坚持推广营养速食的产品理念,通过超出行业平均水平的投资或合作、引进等方式构建独立的、与市场密切关系的产品开发平台,形成完整的、品项梯次配置的、口味广泛且适合区域风味的、能持续替代的产品组合,确立并巩固中低价面第一品牌的地位,用三年左右时间培育一支中高价面全新的强势品牌。随着经济状况和消费者需求的变化,我们各种不同的产品在不同时期、不同地域会有增加或缩减。我们应该保持有足够的产品储备和市场分布,以避免任何一项产品的衰减对整个公司造成决定性的影响。为此,加快产品的开发、市场投放、区域配置、改良与替代周期是最佳选择。关注产品专利。
三是组织系统方面,建立一个检查与平衡的组织系统,可以使犯大错误的可能最小化,并以建设朴素、务实、稳健、和谐、创新、品质优先的企业多元文化作为该组织系统的基石。合理的战略决策建立在准确的数据和严格的分析基础上,白象要致力于健全充分、高效的基于财务分析、市场运营分析、产品组合规划的战略决策系统。
四是市场资源配置方面,在集团资源调控、产销合一、区域市场整合的基础上,实现总体规划、总量控制、区域协调、本地灵活、三线(财务、市场、运营)配置的组织体系。白象要下放市场运作决策权和责任,有效地传达公司的目标和政策。将经营目标和市场决策权转移至公司关键战略部门和区域市场单位,并强调战略的重点是实现每一个已设定的目标。强化进攻性的市场竞争策略,产品的追随、创新、压制、替代循环应该优先考虑,稳定传统市场,拓展城市市场,建立富有竞争力和激情的营销系统,打造一支快速消费品业最强势的、最具攻击力的营销团队,在传统通路巩固一批忠诚的客户群。
五是品质管控方面,白象要致力于构建完善的品质控制环,让所有员工都参与到维护消费者权益、改善品质的活动中来。我们保证遵循安全、环保、严谨的经营规范,坚持以一贯的理念承担社会责任。
六是管理架构方面,改善作业流程,实现扁平化的管理架构,建立干部述职、竞聘上岗制度,拓宽人力资源发展通道,完善员工职业生涯规划,依据工作业绩的质量和数量确定激励性的奖励制度是我们精进管理的目标,高激励、严考核。
七是多元化方面,白象不要为了扩大规模而计划过度投资与并购,也没有整合上下游产业链的愿望,除非我们认为能够达到赢利要求,否则多元化不是必要的选择。

1.7 志之所向,无坚不入

有了项目的总体思路,在重点分析了白象集团目前的状况和发展趋势之后,我们逐步确定了此次项目的目标:

  1. 制定一个战略:超越型战略
  2. 清晰一种文化:和谐型文化
  3. 搭建一种机制:战略型人力资源体系
  4. 建立一个平台:职业化平台
  5. 培养一个团队:职业化团队

1.8 用正确的方法做正确的事情

1.8.1 誓师大会 激情高昂

是否能得到中高层管理人员的认可和支持,是咨询项目成功的关键之一,所以成功的举办项目启动会是至关重要的。
在白象项目誓师大会上,普智经盛和白象项目团队所有项目成员相互介绍,都表示要共同努力,精诚合作,一定要完成好这个项目。同时普智经盛向所有项目组成员详细介绍项目目标,范围和工作方法,明确了项目组成员的工作责任,说明了阶段性工作完成时间和进度审核会议时间,并明确了“在需要时”可利用的资源,检查数据收集的需要,以及明确了数据来源及数据分析计划,访谈对象及实地采访计划。所有中高层都参加了本次誓师大会,大家对项目成功都抱着必胜的信心。

1.8.2 知己知彼 百战不殆

我们从外部环境和内部资源、能力对白象集团进行了详细的分析和调查,外部环境分析,主要从行业、消费者以及竞争对手三个方面进行的,在行业分析方面,我们集中对市场容量及未来增长趋势,各主要细分市场的发展现状及趋势,未来发展的情景预测,政策法规、经济、社会、科技、WTO等对行业发展的影响及行业关键成功因素等作了分析;在产品消费者分析方面,我们对消费者细分及购买特征,消费行为影响因素及发展趋势,在竞争分析方面,我们对白象主要竞争者做了标杆分析,具体例如市场份额、业绩表现,竞争手段和策略等等。
内部资源、能力分析主要是对白象集团现有战略目标的合理性和可行性,长远的战略目标(包括主业和多元化经营),现有的业务组合,现有产品的市场定位,现有产品的营销渠道,现有的盈利模式、现有组织结构、现有管理体系与管理风格、现有的人力资源状况、集团的企业文化状况等进行分析,评估集团管理现状,明确已有核心资源和能力。
最终,我们确定了白象集团战略竞争及核心竞争能力定位,明确了白象在行业所处的竞争地位,明确了外部环境的变化对白象可能带来的冲击,对白象现有战略、管理机制、管理体系和企业文化关键要素等等的进行了诊断,并通过科学分析得出了结论。

1.8.3 精神图腾 文化重塑

根据白象哲学思想,我们为白象建立了企业文化理念体系,在体系中提出了以白象精神、公司愿景、使命及核心价值观为主的核心理念;提出了基于核心理念用来指导企业的应用理念。它是基于白象过去成功实践精神要素的总结,也是未来驱动白象追求高远的价值指导。白象企业文化理念体系是白象指导行动的精神纲领,是支撑公司战略的文化基石,是公司经营管理的基本准则,是所有白象人应当遵守的指导思想,更是白象制度化管理平台的价值导向。
1、白象精神图腾
普智经盛为白象集团确定了“白象”作为其精神图腾,因为“白象”是世界上极其珍贵的动物,它除了普通大象所具有的“勤劳、忠诚、团结、智慧”等优秀品质外,还是吉祥的象征,它代表了“真、善、美”,因此也叫“瑞象”。普智经盛还为这个精神图腾,赋予了八大精神特征:团结、勤奋、竞争、激情、创新、坚韧、忠诚、智慧,并且对八大精神都做了详尽的解释,赋予了真正的精神内涵。
2、核心理念
普智经盛,经过文化调研分析,通过开研讨会、座谈会、交流会等多种形式与白象集团进行了多次的思想碰撞,建立了白象的文化理念体系,对白象的愿景、使命和核心价值观,以及各种应用理念都作了详细的阐述,这对白象执行层面的文化实施起到了很好的指引作用。

  1. 愿景:国际的食品集团;健康的行业典范;快乐的企业文化;专业的经营团队。
  2. 使命:食泽民众,业润社会
  3. 核心价值观:一本三至(以人为本,品质至上,诚信至上,价值至上)
  4. 企业精神:四千四万(千辛万苦、千山万水、千言万语、千家万户)
  5. 普智经盛还根据白象管理的实际需要,从管理文化、职业文化、人本文化、市场文化四个方面,设立了白象集团的各种管理应用理念,如经营观、变革观、危机观、诚信观、责权观、道德观、人才观、工作观、学习观、市场观、竞争观、服务观等。这些管理应用理念。

1.8.4 落地扎根 文化深耕

普智经盛为了提高白象文化的落地,为白象制定了四个基本文件:《白象企业文化战略规划手册》、《白象企业文化实施手册》、《白象企业文化实施行动计划》和《白象集团企业文化落地策划方案》。
1、企业文化战略规划手册与企业文化实施手册
这两本手册主要解决的是以企业文化理念为核心的文化标准体系形成之后,通过什么途径什么方法使文化理念深入人心,并深化于企业管理之中从而发到文化导向作用。
企业文化实施是当前中国企业文化建设的难点。从符合白象企业实际情况的角度出发,将企业文化战略规划分为三个阶段:“形成体系阶段、深耕细作阶段、提高升华阶段”,而将一个阶段的企业文化实施分为:“文化明晰化、文化制度化与文化管理化”三个递进层次。这三大层次是根据每个阶段的不同任务进行动态转换的,就是在每一个文化实施阶段都可以根据这三个层次进行实施。
在企业文化理念标准体系出台之后,标志着文化明晰化阶段的开始,也标志着文化重塑的开始。这个阶段的主要任务是“就文化而论文化”,通过多种多样的文化建设方法,使文化理念深入人心,使员工行为有了可供参照的标准,支持企业形象与企业品牌的大幅跃升,企业内部进一步增强凝聚力与向心力。
随着文化明晰化工作到一阶段,企业文化建设能否持之以恒的关键在于文化制度化。也即是说,文化通过制度获得了强制力,以此才能得到基本的组织保障、资源保障与执行保障。但本阶段文化更多地通过企业文化特色制度与制度审查等方式方法进行落实,“就制度而论文化”,企业文化逐步与内部制度相结合,形成刚柔并济的基本手段。
文化管理化的阶段主要体现文化力对于公司战略及整个管控模式的影响与日俱增。本阶段系“就管理而论文化”,也就是说,企业文化已经融会贯通于公司战略决策、组织结构、业务流程、激励机制等等整个管控模式之中,成为一种牢不可破的基本文化假设,支持企业的可持续长远发展。这时的企业文化,真正成为企业核心竞争力的内核。
因此,从企业文化实施的三阶段论而言,企业文化建设是一个复杂的、艰难的、系统的工程,不可以急功近利、盲目跃进;而应该有足够的耐心,以打好基础的心态一步一个脚印地进行。
这两本手册中仅仅提供了若干可供参考的途径、方法,但远远不可能涵盖所有的文化建设方法。而在两本手册中提供的途径、方法,又不一定需要按部就班地进行,可以根据情势而定进行组合运作,以提高文化建设的效率与效果。
2、企业文化实施行动计划和企业文化落地策划方案
这两本手册是结合上两本手册文化规划和实施的内容,具体分解成一个个的实施方案,从时间、操作流程、具体建议,以及预算费用等多个方面,把实施方案详细化、具体化、可操作化,是普智经盛针对文化实施只是“出思路出方向”,而到实际操作就无法落地的弊端,通过详细的计划安排,时间安排,负责人安排等方式,切实做好文化落地工作。
普智经盛列出了白象集团全年的文化推行时间表,并根据时间表,主要安排了13个重点工程或活动,这样可以使白象企业文化实施委员会有的放矢,只要做好这13个工程和活动,就可以顺利完成全年的文化推行任务。

1.8.5 三环效能 多方融合

?? 白象文化的顺利落地,确立了白象哲学思想指引下的文化主旋律,坚定了白象员工的必胜信心,提高了员工工作热情,统一了白象大多数员工的价值观,为白象的二次创业、战略变革打下了坚实的基础。白象的战略变革和人力资源系统的提升主要是通过以下五个方面进行:
一是培育健康的企业环境。加速企业文化的融合,全面提升执行力,推动标准化管理制度,建立法治权威;培育公平、公正的环境,反对职场政治,反对官僚和腐化,提倡正义和正气,倡导积极向上的氛围;进一步明确岗位权力和责任。
二是推进公司治理结构的创新。提高董事会的决策能力,充分发挥经营团队的管理职能,加强监事会的监督职能。
三是建立管理共识环境,充分发挥管理团队的力量。培养归零心态,把员工个人的发展提升到与企业发展相等甚至更高的地位来对待,公司以人为本的理念要贯彻到企业经营的各个环节。
四是建立一支业内最强势的管理团队和人才机制。建立员工职业生涯规划,建立科学的人才评价机制,建立合理的绩效考评机制,建立包括多种激励方式在内的分配机制。
五是确定管理方向。主要是从开源节流、提升效率、系统管理、管理基础升级等方面练好内功,为企业变革搭建良好的管理平台。
结语
从白象集团战略变革的历程中,我们很明显的看出文化所起到的关键作用,特别是战略、文化、人力资源三方面的结合所带来的巨大效果,由此再一次证明了普智经盛三环理论的科学性和实用性,我们祝愿白象能越走越好,让世人自豪的说:“谁说大象不能跳舞”!

 

 

 

   
     
 
       
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